Причины неэффективности систем менеджмента качества
Согласно определению, данному ISO 9000, система менеджмента – набор взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для установления политик и целей, а также процессов для достижения этих целей. То есть – это система управления организацией посредством определения политики и постановки целей и определения процессов, обеспечивающих достижение установленных целей.
Можно утверждать, что любая организация имеет систему менеджмента, представляющую собой совокупность организационной структуры, полномочий и ответственности, существующих в рамках процессов ее деятельности, ресурсов. Все эти составляющие объединены и взаимодействуют между собой для достижения целей организации. Таким образом, система менеджмента является средством достижения целей, сформулированных руководством организации. Однако не любая система менеджмента является эффективной, способной оправдать ожидания заинтересованных сторон. Эффективная система позволяет достигать поставленных целей при оптимальных затратах и в заданные временные интервалы. Такая система подразумевает, как правило, строго упорядоченную, регламентированную в оптимальном объеме деятельность, которая должна быть понятной как для менеджеров, так и для рядовых работников организации.
Эффективное управление организацией невозможно без обеспечения качества выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому стандарты ISO серии 9000 представляют собой общепризнанный вариант требований, предъявляемых к менеджменту организации.
Стандарт ISO 9000 определяет систему менеджмента качества (СМК) как часть системы менеджмента применительно к качеству. СМК призвана так организовать деятельность организации, чтобы гарантировано обеспечивать качество продукции и услуг с учетом требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон при соблюдении применимых обязательных требований. При этом под качеством продукции и услуг нужно понимать не только выполнение заявленных характеристик (функций), но и воспринимаемую ценность и выгоду для потребителя.
СМК, соответствующая требованиям стандарта ISO 9001, должна быть гарантом стабильности деятельности организации, а также того, что никакие форс-мажорные обстоятельства не повлияют на возможности организации предоставлять потребителям продукцию/услуги требуемого качества.
Эффективность системы менеджмента качества оценивается через ее способность повышать эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе, концентрируясь на таких элементах, необходимых для устойчивого развития бизнеса, как стратегия (намерения) организации, бизнес-процессы, управленческая инфраструктура, удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.
Но стоит отметить, что СМК не панацея, а всего лишь инструмент, средство, позволяющее достигнуть определенных успехов в бизнесе. Это возможно только при неформальном подходе к внедрению СМК. По данным международных исследований, только порядка 30 % сертифицированных систем реально действуют и отвечают букве и духу стандарта ISО 9001.
Основными причинами не эффективности систем менеджмента качества являются:
1. Мотивация внедрения
Цели внедрения СМК могут быть разными. Во многих случаях решение о внедрении СМК продиктовано не осознанным решением руководителя организации (владельца бизнеса), а требованиями потребителей (заказчиков, органов управления) или требованиями нормативных правовых актов (НПА). В этом случае, часто бывает, что руководство организации ставит задачу внедрить СМК с целью ее сертификации и получения сертификата соответствия, свидетельствующего о соответствии СМК требованиям стандарта ISO 9001
(СТБ ISO 9001). При таком подходе к внедрению СМК, как правило, не проводится анализ существующего положения дел, не выявляются реальные проблемы, а выполняются минимальные требования стандарта, которые будут положительно оценены органом по сертификации. С целью сертификации СМК в таком случае, руководство организации, как правило, выбирает орган по сертификации исходя из объема требований органа и цены. СМК внедряется, скорее не под требования стандарта, а под требования органа. Поэтому ждать пользы от такой системы не приходится, так как оказывается востребованной не СМК, как инструмент улучшения деятельности организации, а сертификат на нее.
Если говорить о соотношении понятий «система менеджмента качества» и «стандарт на систему менеджмента качества» (ISO 9001), то между ними нельзя ставить знак равенства. СМК – это система, а ISO 9001 – стандарт, устанавливающий определенные требования к системе. Уровень требований во многом зависит от самой организации. И если СМК удовлетворяет требованиям стандарта и это признается органом по сертификации, то организация получает сертификат соответствия.
Если же целью внедрения СМК является получение действительно эффективной системы менеджмента качества, то эта работа ведется на основе требований ISO 9001 с ориентацией на улучшение сложившейся в организации практики управления с привлечением всего персонала. И в этом случае при выборе органа по сертификации нет необходимости искать «удобный» орган по сертификации, предпочтение отдается компетентности органа, возможности получения дополнительных знаний для совершенствования системы менеджмента качества.
2. Отстраненность («не лидерство») высшего руководства
В случае формального подхода к внедрению СМК (смотри причину 1) собственники бизнеса или руководство организации ответственность за внедрение и функционирование системы менеджмента качества перекладывают на отдельные подразделения (отдел менеджмента качества) или работников (инженера по качеству, менеджера по качеству), хотя документально ответственность распределена между работниками разных уровней и ответственность за результативность СМК возложена на руководителя. Это проявляется в отстраненности руководства в определении намерений организации и стратегических направлений, которые могут быть выражены через формулировку Миссии, Видения, Ценностей, стратегии и политики в области качества, установление целей в области качества.
Эти намерения должны формулироваться топ-менеджерами организации с привлечением персонала с учетом контекста (внутренних и внешних факторов). В идеале они должны служить основой для развития бизнеса, привлечения потенциальных клиентов, партнеров и квалифицированных специалистов. Приверженность им должна подтверждаться деятельностью всех работников организации. На практике очень часто их формулирует кто-то из работников или консультант. Руководитель же при согласии с формулировкой, просто подписывает их. Информацию о Миссии, Видении, Ценностях, политику в области качества могут разместить на сайте организации. Но если заинтересованные стороны, и прежде всего потребители, не видят следования им работниками организации, то это не будет способствовать продуктивному сотрудничеству.
Обязательным требованием стандарта ISO 9001 является применение процессного подхода. При эффективном внедрении системы менеджмента качества устанавливается баланс процессов и функций, позволяющий скоординировать работу всей организации и направить ее в русло достижения поставленных целей: стратегических, текущих, оперативных. На основе достигнутого баланса процессов и функций строятся внутренние связи между подразделениями, являющиеся основой системы менеджмента качества.
С целью реализации «процессного подхода» в организациях, при внедрении системы менеджмента качества, выделяются процессы. Как правило, это процессы по этапам создания продукции (операционной деятельности: «Маркетинговая деятельность», «Проектирование и разработка», «Закупки», «Производство продукции (работ)», «Поставки»).
Для управления процессами устанавливаются целевые показатели, отражающие результативность процесса, периодичность мониторинга показателей результативности процессов, назначаются ответственные за управление процессами.
Однако не всегда прослеживается направленность установленных целевых показателей на достижение показателей бизнес-плана организации (финансовых показателей), показатели не отражают достижение интересов всех заинтересованных сторон (собственники, заказчики, органы управления, персонал). В целевые показатели не включаются проблемные вопросы (снижение затрат, текучесть кадров, показатели, отражающие качество продукции).
При разработке бизнес-плана и при проведении анализа результативности СМК не всегда проводится анализ внутренней и внешней среды, оценка конкурентов, не уделяется достаточного времени планированию, определению необходимых ресурсов.
При этом бизнес-план, как правило, согласован органом управления (вышестоящей организацией, министерством, исполкомом).
С изменением ситуации на рынке, изменением конкурентной среды, внутренних факторов организации должна меняться стратегия организации. СМК — инструмент для реализации стратегии, поэтому существенные изменения в стратегии не могут не влиять на СМК. Безусловно, это должно вызывать изменения в маркетинговой деятельности, рекламе, сбыте, возможно, в планировании производства, анализе данных и т.д. И если все эти процессы остались без изменений, значит, СМК как средство реализации стратегии не срабатывает.
После значительных изменений организация должно изменить политику, показатели результативности процессов и порядок их выполнения, а возможно, и саму структуру процессов. Ведь в значительной мере, СМК направлена на то, чтобы превратить общие решения высшего руководства («мы должны развивать определенное конкурентное преимущество») в конкретные действия, которые работники выполняют в организации. В противном случае это может означать, что не действует либо стратегия (если в организации вообще ничего не изменяется), либо СМК (если изменения происходят, но их не отражают в документации).
Изменение такого положения дел требует от руководителей активной работы по созданию внутренней среды, в которой работники действительно вовлечены в решение задач организации (функционирование системы менеджмента качества): работники понимают цели и задачи организации и мотивированы на их достижение; деятельность каждого работника оценивается, согласовывается и осуществляется единым образом.
3. Управление персоналом, знаниями
Среди основных стандартных функций управления любой организацией от 60 % до 70 % прямо связаны с менеджментом качества в понимании международного стандарта ISO 9001.
Четкое распределение ответственности и полномочий является основой системы менеджмента качества и создает предпосылку для привлечения всех работников в процесс менеджмента организации. Неопределенность в распределении ответственности и полномочий негативно сказывается на эффективности работы организации, вызывая постоянные сбои в протекании производственных процессов и создавая конфликтные ситуации в коллективе.
При распределении ответственности и наделении полномочиями работников должна учитываться компетентность персонала (наличие соответствующего образования, знаний, опыта, организационные способности и др.). Весь персонал организации от высшего руководства до рабочих должен быть компетентным, способным эффективно выполнять возложенные обязанности (функции). Должны быть определены и реально работать процедуры оценки компетентности персонала как на стадии поиска претендента на замещение вакансии, так и в процессе осуществления должностных обязанностей, процедура поддержания и повышения компетентности персонала (обучение, повышение квалификации, стажировки, обмен опытом, наставничество, кадровый резерв). На практике часто получается, что назначение на должность осуществляется без оценки компетентности и при отсутствии соответствующего образования (установленного должностной инструкцией). Часто на работника возлагаются различные функции, требующие специальных знаний, опыта. Характерным примером является должность инженера (менеджера) по качеству. Инженеру по качеству вменяются в обязанности функции: разработка и управление документов СМК, технологической документации, проведение внутренних аудитов, проведение мониторинга и измерений продукции, метрологическое обеспечение производства и др. Есть случаи, когда выполнение функций инженера по качеству возлагается на инженера по ОТ или наоборот, на инженера по качеству возлагается выполнений функций инженера по ОТ. При этом не организуется обучение работника для приобретения нужных знаний и навыков. Во многих организациях повышение квалификации осуществляется только для тех профессий (должностей, функций), когда это требуется НПА или ТНПА.
При проведении оптимизации численности персонала в организации, часто, оптимизация в большей степени затрагивает технические службы.
Все это свидетельствует об отсутствии системы управления персоналом, развития компетентности персонала под потребности бизнеса организации.
Документация, разрабатываемая при внедрении системы менеджмента качества в соответствии с ISO 9001, аккумулирует в себя накопленный организацией положительный опыт управления и обеспечивает его преемственность. В документации находит отражение также совершенствование управленческой практики, происходящее в процессе развития системы менеджмента качества в соответствии с принципом непрерывного улучшения. Таким образом, организация имеет возможность преобразовать знания и опыт, носителями которого являются отдельные сотрудники, в нематериальный актив организации и обеспечить его оптимальное использование.
Часто выделение средств на приобретение (актуализацию) НПА, ТНПА и на осуществление метрологического контроля измерительного оборудования происходит по остаточному принципу. Не во всех организациях должным образом действует процедура применения ТНПА (НПА): не разрабатываются мероприятия, обеспечивающие выполнение организацией требований ТНПА (НПА) к дате официального введения в действие ТНПА (вступление в действие НПА).
Вследствие этого, возрастают риски появления ошибок в технологической (конструкторской, проектной) документации, использования не актуальных ТНПА и НПА, непригодного измерительного оборудования, что приводит к выпуску продукции (выполнению работ) несоответствующей требованиям, увеличению затрат на исправление, выплату штрафных санкций, потере имиджа организации.
4. Принцип «ориентация на потребителя» не работает
Удовлетворение потребителей и других заинтересованных сторон является задачей системы менеджмента качества и реализацией принципа менеджмента качества «ориентация на потребителя».
Обеспечение приверженности потребителей является основой маркетинговой стратегии организации, стремящейся к успешной долгосрочной работе на рынке. Система менеджмента качества через достижение удовлетворенности потребителя помогает завоевывать и поддерживать приверженность потребителей и вносит существенный вклад в формирование имиджа организации.
Однако не во всех функционирующих системах менеджмента качества в полной мере применяется принцип «ориентация на потребителя»: недостаточно проводится изучение рынка с целью формирования «портфеля заказов», не прослеживается использование «прямого голоса потребителя» (письменные отзывы, результаты анкетирования) для совершенствования продукции и улучшения взаимоотношений с потребителями. Чаще всего письменные отзывы берутся с целью предоставления для участия в процедуре закупок или демонстрации органу по сертификации. По результатам анкетирования только высчитывается оценка удовлетворенности и не прослеживается разработка мероприятий по повышению удовлетворенности потребителей, результаты анкетирования не учитываются для совершенствования продукции (услуг).
На этапе разработки продукции не всегда проводится сравнительный анализ характеристик разрабатываемой продукции с характеристиками продукции – аналогов, редко применяются методики, позволяющие переводить выполнение требований потребителей продукции и производства через конструкторские и технологические решения, учитывая важность различных характеристик продукта для потребителя.
При планирование разработки продукции не всегда определяются и обеспечиваются ресурсы, необходимые для изготовления опытных образцов, проведения испытаний, что приводит к переносам сроков вывода продукции на рынок и как следствие, к потере конкурентных преимуществ.
5. Управления поставщиками нет
В современных экономических условиях на рынке конкурируют не отдельные компании, а цепочки производителей. Эффективное внедрение системы менеджмента качества, реализующей принцип «менеджмент взаимоотношений», позволяет построить эффективную партнерскую систему взаимодействия с поставщиками, сократить транзакционные издержки, и, в конечном счете, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.
Стандарт ISO 9001 говорит о том, что нужно управлять поставщиками (процессов, продукции, услуг). Необходимо классифицировать закупки, определять критерии оценки поставщиков с учетом влияния поставляемой продукции (процессов, услуг) на способность самой организации выполнять обязательства перед потребителем и соблюдение применимых обязательных требований.
На практике, при выборе поставщика определяющим критерием оценки чаще всего является цена закупаемой продукции, что увеличивает риски появления проблем с качеством на этапе производства и в процессе эксплуатации, а следовательно приводит к дополнительным издержкам. Редко применяются процедура аудита поставщика, процедуры развития поставщика для повышения качества сотрудничества.
6. Подмена корректирующих действий коррекциями
В процессе внедрения системы менеджмента качества организации определяют процедуру управления несоответствиями, включая регистрацию, проведение анализа несоответствий и разработки корректирующих мероприятий по устранению причин несоответствий и для предупреждения повторения несоответствий (по результатам испытаний продукции (контроля качества выполняемых работ), претензий потребителей (эксплуатирующих организаций) в гарантийный период, предписаниям контролирующих органов).
Однако, в большинстве случаев, по выявленным несоответствиям предпринимаются только коррекции по устранению выявленных несоответствий. Не проводится анализ по установлению коренной причины появления несоответствий и не разрабатываются мероприятия по устранению причин несоответствий. Как следствие, повторяются одни и те же несоответствия.
7. Не реализация принципа постоянного улучшения
Разрабатываемые мероприятия по улучшению часто формулируются общими фразами, без определения конкретных мероприятий, сроков исполнения, ответственных исполнителей, ресурсов, требуемых для их реализации
Не проводится должным образом анализ возможностей для улучшений, не используются лучшие практики, современные методики на этапах: изучение рынка, разработка продукции, производство продукции, мониторинг и измерения продукции.
Например, применение инструментов «бережливого производства» позволяет без дополнительных инвестиций снизить сроки выполнения проекта, уменьшить дефектность продукции, повысить производительность труда.
Но применение современных методик не должно стать самоцелью. Для эффективного применения методик должно быть организовано обучение персонала соответствующим методикам, проводиться сбор и анализ соответствующих данных, приниматься управленческие решения (по изменению стратегии, совершенствованию продукции, технологии, обучению персонала, организационные изменении и др.) с выделением необходимых ресурсов.
